上海浦东新区杨高南路上的陆家嘴金融广场，是陆家嘴金融贸易区核心地域，聚集了众多知名企业的总部，相隔不到2公里，就是中国大陆两大证券交易所之一的上海证券交易所，金恪集团成立于此，发展于此。

  缘起：五位联合创始人的“试探”

  坚守诚信、重视开放、低调务实，既拥有传统美德，又具有创新精神，这就是当代浙商的精神，也是几位浙江籍金恪创始人的品格，更是“金恪”名字的由来——恪守金子般的承诺。

  金恪集团的雏形诞生于上世纪90年代。五位浙商在各自领域中小有建树，他们中有手握家族产业传承的海归派、有从政多年下海碰壁的资源派、有白手起家已捞得第一桶金的实战派，甚至还有徒有热情的思想派，相同的是，他们都在各自领域中碰到了瓶颈，苦于找到突破。

  一拍即合后，五位浙江籍创业者几乎是一种“试探”式合作模式，将各自经营的农业、旅游、酒店等项目有机整合，联合经营、联合投资，这便是金恪集团的雏形。

  彼得•德鲁克曾在《创新与企业家精神》一书中写道：“企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人”。

  浪潮席卷之下，旅游业也成为中国在对外开放中快速崛起的新兴产业。在2000-2010年的10年间，金恪的旅游业务快速增长，并围绕旅游开发带动了酒店、住宅开发等地产业务。

  资金流的充沛以及机会的不断涌现，几位创始人还在矿产资源、农业科技、生物制药等领域有所发展。由于当时绝大多数中国企业的规模偏小、投资分散，没有竞争力，越来越多的合作伙伴以股权、债权、甚至拿着优质的项目希望和企业进行合作。

  圈子越来越大，资金越滚越多，更专业的企业管理模式亟需建立。

  扩张：价值投资下不可复制的增长

  2014年，上海，浦东新区杨高南路上的陆家嘴金融广场27-28层，金恪集团正式注册成立。经历了十几年的商场搏杀，金恪董事局一致决定，将总部设立在上海，放在陆家嘴，这个距离“资本”和“人才”最近的地方。

  从这一年起，大量的国际化投资并购人才加盟金恪，并与顶尖的企业咨询机构建立合作，总结盘点金恪成长路径的特征，梳理提炼了金恪独有的"中国产业投资3.0价值互换模型"。投资1.0时代是以物易物，投资2.0是以物换钱，3.0是价值互换、价值认同、价值提升、价值增值，为整个生态链赋能。

  金恪的创始和发展就是一场价值认同与增值的充分论证。

  2015年12月，新疆巴音郭楞蒙古自治州博湖县人民政府和金恪集团签订合作协议，共同开发葡萄产业综合体项目。2016年，金恪在巴州博斯腾湖畔倾力打造出集种植、酿造、销售、文旅等为一体的葡萄酒庄——罄玉酒庄。2019年战略收购冠龙酒庄，值此，金恪已拥有近三万亩葡萄种植园和近8000吨红酒酿造储藏能力。

  2016年，金恪创立上海福歆医线上线下药零售平台，布局医疗服务领域；建立食恪生鲜连锁生鲜综合体，发力终端商超领域。

  2018年，金恪布局医养大健康，成立金恪国民大健康产业投资公司，金恪大健康业务在全国各地建立金恪康养基地，并经国家主管部门认可，获得互联网医疗资格证。

  2019年，金恪集团与天赐集团实现战略合并，助力天赐集团钟表制造、酒店服务、商贸零售、地产置业、农产品流通等五大产业在全国快速打开市场。

  同时，金恪香榧产业成为集香榧种植、养殖、产品深加工、旅游休闲观光、绿色养老于一身的综合型生态产业，构建了中国规模最完整的香榧全产业链，形成了浙江柏灵、浙江合旺、磐安南谷、江西柏灵、岳西永润、宁国柏灵6大香榧产业基地。

  2020年，金恪确定“医食住行养娱”的民生产业格局，以平台优势整合产业发展，延伸布局康养运营、文化艺术、矿产资源、绿色发展、消费营销、投资孵化等领域，合纵连横并购上下游优质企业。

  一家资产超过300亿，年营收近200亿元的集团化企业，正在从上海走向全国。

  怀疑：逆境谋生的战略“阵痛”

  2020年的大年初一，金恪的高管到现在都记忆犹新，刚刚在上海世博园召开了1800人的集团年会，来自全国各地产业公司的干部员工欢欣鼓舞，准备大干一场。

  事不如愿，因疫情原因，金恪旗下旅行社纷纷接到退单、酒店被告知停业、商超开了又关、药店的供应链一下子陷入困境，一系列接踵而来的“坏消息”让董事局开了整整三天的会。会上，有的股东甚至怀疑，民生产业的路选错了吗？

  事实上，在过去的20年间，金恪经历的风浪不止于此。

  十年前，被市场热捧的互联网金融作为一种新兴的业态，曾受到很多投资者关注和追捧，集团旗下有小股东希望进行探索，便以金恪名义注册了公司。随着产业发展中的混乱和不规范愈演愈烈，公司很快意识到了危机的迫近，及时否决了其业务开展的提案。

  尽管该业务并没有开始，更没有造成任何损失，而这个一时的管理疏漏，却需要公司付出无数次解释的代价、甚至因此丢失了部分合作机会。

  该断的就要断，该守的就要守。

  “跟着国家走，不会错！”“这不正是我们大健康和大消费产业的机遇吗？”三天的董事会给了金恪所有员工注入强心剂，坚持民生产业的投资及运营，调整思维。面对挑战，思想通了，一切都通了。金恪管理层确定了集团两大产业集群，“幸福产业集群”和“消费营销集群”，利用多年大消费业态中积累的客群资源、服务系统、供应链以及数字化技术优势实现以销定产，以产促销的双重互动和循环。

  期间，金恪所有员工深度服务客户，将自有基地的农产品配送到千家万户；主动将闲置酒店变为政府防疫隔离点；提供食恪商超上门配送服务；开拓康养中心线上直播，为老人送去疫情居家运动操及义务保健；互联网医疗服务平台开设线上问诊及药品配送到家。据统计，三年间，金恪老客户不仅没有流失，还新增客户达30%，酒店业绩不低于正常年度水平。

  模式：构建开放式的创业生态圈

  当下，在金恪的商业版图中，将消费营销业务提到了更高的位置。使其成为金恪幸福产业的延伸与承接，将优质产业产品源头和新零售终端部署的有效结合，拉动金恪整个产业链发展，带动了产业链整合布局，也让更多产业合作者实现价值共创、财富共赢。

  与此同时，金恪加大了产业投资和资本赋能的比重，目的是融通金恪原有运营的民生实体产业及消费渠道，将价值再造放大，引动资本的引擎力量，加深产业的深度、扩张产业的广度，更为重要的是，实现了上下产业链和外部合作伙伴的资源优化配置，达成了多方互利、共赢创富的，更高阶的社会价值。

  这套全新的商业模式是在原有的幸福民生产业闭环外，在大健康与大消费支柱产业强强而立之下，构建的一个由产业投资和资本赋能助推，由消费营销承接并反哺带动的，拥有源源动力，也让更多人共享财富价值的“永动体”。

  为这样的商业模式提供保障的是金恪独有的管理机制与梯队人才。

  金恪打造了一套全新的组织模式——去中心化的自组织，构建开放式的创业生态圈，将层级制逐渐转变为去中心化，以共同的目标联合发展，让“部门公司化、公司平台化、平台生态化、员工创客化”，让金恪合伙人在共生共存、共赢共荣的理念下发挥自身最大效能。也就是在这样的管理模式创新下，金恪收获了员工合伙人300+、企业合伙人160+、战略合伙人30+、创客事业部20+的强大“合伙人”团队。

  现任金恪集团副总裁、天赐集团总裁的赵鹏年仅40多岁，但已满头白发，这位上海人已经是第5个年头常驻辽宁丹东。作为金恪众多派驻投资合作企业的高管之一，赵鹏像所有人一样以扎实的专业能力与管理水平将金恪管理机制和企业文化带到了天赐，并和当地融为一体，取得被投企业的创始人的充分信任，并全权授权，让双方的合作更加紧密。

  未来：不断“折腾”创造可分享的价值

  在不断向外开拓的同时，金恪也在不断向内拓。金恪是一个罕见的不断“折腾”自身的组织。

  中国一些民营企业的创始人很多不愿意放手授权，不太能够锻炼出全面的人才出来。在金恪，战略却是一个以高管团队为基础的集体决策过程。董事局会通过“一封信”的方式适时提醒、激发讨论、思辨修正、逐渐融汇了全体管理层的集体智慧。

  “让听得见炮声的人来指挥”。金恪的轮值董事长及CEO制度也由来已久。

  自创立之初，由于股东结构的特点，金恪体制内便形成了董事局+董事会的决策机制。主要根据阶段重点产业发展需要，由集团经过考核筛选的资深管理人员出任，并在任期满后晋升为集团合伙人。

  20多年间，五年一个周期，也历经了旅游、农业、酒店等多个领域的负责人出任轮值董事长及CEO，代表董事会行使管理职责，并最终向董事局汇报决策。这不仅实现了产业间的最大协同，还减少规避了管理中出现的决策失误等问题，这种管理机制对于一家通过不断并购重组扩张的企业而言，具有更大的现实意义。

  谈及未来，金恪集团CEO周利强信心满满，“我们已经制定了3+3集团资本化发展路径，金恪将进入一个全新的发展阶段。”

  2023年，金恪双轨并进，一方面，继续将民生产业这盘大棋下好，特别是发力大健康产业，为老百姓服务；另一方面，加大更多民生项目的孵化，让合作伙伴以合资、投资等模式加入到企业体系中，发挥金恪的平台价值。